在内蒙古自治区呼伦贝尔市鄂温克族自治旗大雁镇，坐落着一家有着50年历史的煤炭企业——国家能源集团内蒙古大雁矿业集团有限公司（以下简称大雁公司）。

　　和一些老的煤炭国企类似，在早期的发展阶段，大雁公司一度辉煌，然而，随着市场经济的发展，经济总量小、历史包袱重、资源局限等因素制约了企业发展的脚步，大雁公司逐步陷入亏损的境地，并被国资委列为挂牌督导的“特困企业”。

　　2018年以来，在新组建的国家能源集团的部署和指导下，大雁公司以深入推进供给侧结构性改革为主线，相继开展了产业梳理、“三项制度”改革、社会职能移交等工作，企业卸掉了包袱，增强了活力，2019年同比经营性减亏4.5亿元，截至2020年10月末，大雁公司煤炭版块盈利10308万元，同比减亏15578万元。作为一家老煤炭国企，大雁公司通过改革脱困，迎来了转机和新生。

　　曾经辉煌 几度浮沉

　　大雁公司始建于1970年，成立之初，为中央财政直属企业，担负着保障国家能源后备安全的重任。在早期发展中，大雁公司曾一度辉煌，两次获得中国煤炭工业企业最高奖——“金石奖”，1992年，原国家能源部煤矿改革现场会在大雁公司召开，大雁公司被树立为全国煤炭行业的一面旗帜。

　　然而，在市场经济浪潮冲击下，大雁公司经济总量小、人员结构不合理、办社会职能包袱重等弊端逐步显现。从1994年开始，大雁公司的隶属关系发生了多次调整，从中央财政直属到下放内蒙古自治区管理，再到下放呼伦贝尔市管理。2006年，大雁公司与鲁能集团重组，设立内蒙古鲁能大雁能源集团，2010年又随鲁能集团煤电板块划入国网能源开发公司。管理机构几经更迭，但大雁公司始终未能摆脱发展困境。

　　2012年，大雁公司随国网能源公司划入神华集团。神华集团对大雁公司所处的困境非常关注，将大雁公司提升管理等级，按照二级单位管理，并制定了“两年扭亏、三年脱困、五年大发展”的目标。

大雁公司雁南煤矿荣获国家级绿色矿山试点单位

　　然而，正当大雁公司准备施展作为之时，适逢煤炭行业的“黄金十年”结束，煤炭价格一路向下，煤炭企业亏损面一度达70%-80%，经济总量小、历史包袱重的大雁公司，难以承受市场动荡，亏损也仍在持续。

　　2015年，《关于深化国企改革的指导意见》出台，开启了国企改革发展的新篇章。2017年8月，神华集团与国电集团重组，并于2017年11月成立国家能源集团。新成立的国家能源集团，将推进供给侧结构性改革、深化内部改革和完善现代企业制度作为重点发力的方向，大雁公司也由此迎来了新的发展契机。

　　多措并举 改革脱困

　　“企业不消灭亏损，亏损就消灭企业。以‘伤其十指不如断其一指’”的思路,打好改革的攻坚战、歼灭战。这些当时国企改革相关会议上的新提法，提振了大雁公司改革的信心，也为我们打开了工作思路。”大雁公司党委书记、董事长彭巍说。

　　根据新一轮国企改革的相关要求，在国家能源集团的部署和指导下，大雁公司奔着问题去，制定了新的改革思路和举措，推动企业改革脱困。

　　产业梳理。大雁公司在50年的发展过程中，不断调整变革，在产业发展上做出了诸多尝试，但作为煤炭企业，大雁公司主业不突出，非煤产业散而杂，缺乏市场竞争力，经营风险也得不到有效控制。

　　针对上述问题，大雁公司对产业结构进行了梳理分析，对于经营性单位，按照市场方向和盈利能力进行了撤并，相继注销了呼伦贝尔五泉山森林旅游公司、呼伦贝尔蒲公英茶业有限公司等非主业、非优势法人单位。对于公司内部的辅助服务机构，大雁公司则按照精简原则进行重组整合。

　　通过上述举措，大雁公司的处级建制由39个精简到22个，基层单位由21个减少到8个，法人单位由14家压减至5家。通过改革，大雁公司的主责主业更加突出，经营风险得到有效控制，为公司扭亏增盈奠定了坚实基础。

　　“三项制度”改革。富余人员多，人员结构不合理的问题，长期困扰大雁公司的发展。2012年划归神华集团时，大雁公司在册员工13524人，在岗职工10917人，其中40岁以上员工占46.1%，且员工文化素质偏低，本科以上学历仅占8%。大雁公司管理人员的平均年龄也偏大，40岁以下的科技管理人员仅占17%，45岁以下的处级管理人员仅占15%。

　　“改革势在必行，我们要有破釜沉舟、壮士断腕的决心和魄力，坚决推进‘三项制度’改革。”大雁公司向全公司发出了号召。

　　在新一轮改革过程中，大雁公司将“三项制度”改革作为突破口，并与机构压减、社会职能移交、化解历史遗留问题等统筹谋划，从公司到厂矿，再到区队、班组，层层推进，逐步化解“症结”。

　　在人事制度改革方面，大雁公司对内部管理人员由身份管理转为岗位管理，对中层管理人员实行“实质管理岗+项目研究岗”制度，实现了中层管理的“有上有下”，对中层以下管理人员则实行竞争上岗，实现“能上能下”。同时，大雁公司将公司机关由三级管理变为二级管理，以解决层级重叠、冗员多、组织结构运转效率低下等问题。

　　改革以来，大雁公司矿处级人员由143人减少到80人，减幅44%，科队级人员由777人减少到285人，减幅63%。管理人员竞争落选后自动转为操作岗，

　　“我们现在有30多个科级干部转成了操作岗，每天的工作，是到指定的地点，对皮带运输状态进行监测”。大雁公司党委书记、董事长彭巍说。

　　在薪酬分配制度改革方面，大雁公司打破原有的“大锅饭”分配机制，向部分人员的“奶酪”动刀，将有限的工资向井下、工程建设驻外施工等艰苦和价值创造岗位倾斜，普通在岗员工的工资差距达到4.7倍以上，采掘一线员工工资逐年增长24%，其他岗位平均增长4.8%。

　　同时，大雁公司将经营业绩与薪酬挂钩，将人工成本作为变动成本，由各单位职工在全年工作中通过增加效益、降低成本或创收“挣”出来，未完成考核利润指标的单位，则按照逐级递减的原则，由工资进行补充。最高补充额比例为：处级领导干部工资总额30%，科级管理人员15%，一般管理人员8%，操作岗位人员5%，努力激发广大员工价值创造的积极性。

　　“这样逐级降下来，一般不会影响工人的收入。另外，对于政策的执行，我们是比较坚决的。比如，去年我们就实实在在地把一家子公司的工资降了，这也体现了我们对经营指标刚性兑现的要求。”彭巍说。

　　在劳动用工制度改革方面，大雁公司结合煤炭行业去产能和“处僵治困”相关政策，制定了内部退养、离岗待退、停薪留职、协议解除劳动合同等措施，畅通退出渠道，离岗安置3557人。

　　“三供一业”分离移交。大雁公司地处少数民族边疆地区，属于典型的独立工矿区，在开发建设过程中，陆续承担了矿区供热、供水、排水、交通、环卫、绿化、物业管理等企业办社会职能，从业人员1200余人，每年负担费用1.2亿元。

　　独立工矿区、小政府大企业、社会职能多而杂、接收单位难以落实……一系列难题摆在大雁公司眼前。面对政策机遇，大雁公司主动作为，历经了三年多的攻坚，200余次的内外部会议商讨研判，签订协议28份，陆续实现了“三供一业”资产、职能、业务的移交，且较原定时间提前一年，规避了改造工期紧张、业务移交拖延等风险。

　　企业办社会职能的移交，卸掉了困扰大雁公司发展的历史包袱，为企业扭亏脱困，实现可持续发展，注入了新的动力。

　　值得注意的是，在推进改革过程中，大雁公司始终坚持将改革与员工关怀相结合，采取多种措施，促进富余人员再就业。比如，通过专业技术队伍向国家能源集团内部单位成建制划转的方式，安置2229人，通过“走出去”开展工程施工和生产运营，安置员工500余人。大雁公司还设立人才交流机构，对各单位精干优化后的富余人员进行统一管理，先后组织调剂了480余人流动到缺员单位。

　　“在全国上下决胜脱贫攻坚之际，大雁公司对于困难员工家庭的生活，及子女就学等均进行了帮扶，让产业工人同样实现脱贫、奔小康的梦想，同时也维护了深化改革过程中企业的持续稳定。”彭巍说。

　　改革感悟

　　经历了改革“阵痛”的大雁公司，打开了新的发展局面。2019年，大雁公司同比经营性减亏4.5亿元，2020年6月底，大雁公司实现利润5400万元，这是大雁公司多年来首次实现年中盈利。

　　回望近三年的改革历程，彭巍颇有一番感悟。他告诉记者，大雁公司的改革脱困之所以能取得阶段性成果，得益于多方面的因素。

　　首先是国家政策的引导和支持。党的十八大以来，党中央、国务院开启了新一轮国企改革，“1+N”政策体系不断完善，其中关于企业办社会职能剥离、“处僵治困”等有关政策，为企业化解历史遗留问题，轻装上阵，营造了有利的外部环境。

　　其次是国家能源集团的支持和帮助。比如，国家能源集团协调在呼伦贝尔区域的煤炭企业，建立“协同保供”机制，既能维护市场稳定，保障煤炭供应，又能利用市场化灵活定价方式提升煤炭价格，促进了大雁公司效益的提升。

　　此外，在资金支持方面，国家能源集团通过协助争取委托贷款，注入资本金，优化了大雁公司的资产结构，降低了资金成本。在产业发展、富余人员转移安置等方面，国家能源集团及大雁公司的兄弟单位均给予了大力支持，助力大雁公司改革脱困。

　　第三是党组织作用的发挥。彭巍告诉记者，从公司党委研究讨论方案，部署改革工作，到厂矿党委传达改革精神，开展改革动员，再到段队的党支部落实改革要求，各层级都做了很多工作，逐级化解矛盾，保障了公司党委决策安排能够平稳坚决地落实到位。

大雁公司领导班子深入基层研究改革脱困方案

　　最后是大雁职工的精神和担当。大雁公司建企时间较长，区域性也较强，很多员工对企业都有很深厚的感情，在改革过程中，大雁公司的职工也做出了很多贡献。

　　彭巍告诉记者，前几年，大雁公司成立了以工程建设为主的专业化服务队伍，最多的时候在外地工作的员工有1600多人。“这些员工受了很多苦，但都勤勤恳恳，任劳任怨。”

　　大雁公司实施精简机构、压缩人员改革以来，大部分员工都要参与竞聘，有的参加过好几轮，甚至刚走向新的岗位，就要面对新的精简考试考核。还有的员工，要面临从科队级或者管理岗位转变到操作岗。

　　“虽然有这些困难，但大家都平稳地支持了公司的改革，保障了改革脱困过程中公司的基本稳定，从而为改革创造了非常好的内部环境。”彭巍说。

　　“十四五”再出发

　　目前，大雁公司扭亏脱困形势和员工队伍结构优化都取得了积极进展。2020年10月，国家能源集团对大雁公司和同在呼伦贝尔区域的神宝能源公司两个二级单位进行了管理整合。

　　根据国家能源集团的安排，两家公司管理整合后，要逐步向高质量发展推进，进一步贯彻落实好国家能源集团的发展战略，充分发挥专业化管理优势，实现资源贡献、管理统一、运转高效、低成本运营，带动大雁公司扭亏脱困、良性发展。

　　对于即将开始的“十四五”，大雁公司已经进行了初步的规划，包括煤炭资源的绿色开发，煤矿的智能化生产和智慧化管理，打造生态园林产业，充分利用大雁公司在呼伦贝尔区域土地资源丰富的优势，挖掘土地资源利用价值等等。

　　在改革方面，大雁公司也将持续深化。彭巍告诉记者，大雁公司将把“三项制度”改革继续向纵深推进，形成制度化、常态化的体系，不断推进企业精干高效发展。同时，通过进一步化解历史遗留问题，彻底完成退休人员管理等社会职能移交。

　　“大雁公司将努力实现创效有基础、管理更科学、队伍更精干的目标，在‘十四五’期间实现稳定盈利，真正走上可持续发展之路。”彭巍说。

《国资报告》杂志2020年第12期